En opfattelse blandt nogle er, at generationsskifte kun handler om ”smarte” generationsskiftemodeller, hvor man sparer mest muligt i SKAT. Jeg støder således ind imellem på virksomhedsejere, som har fået den opfattelse, at generationsskifte primært omhandler komplicerede generations- og omstruktureringsprocesser, som har til formål at minimere skatten.
Generationsskifte handler selvfølgelig også om skatteoptimering, men det er ret beset bare en lille del af det samlede generationsskifte. Jeg anbefaler, at man starter et helt andet sted.
Er du selv klar?
Det første, man som virksomhedsejer bør overveje, er, om man selv er klar til at igangsætte en proces, som vil medføre, at ens børn eller nære medarbejdere bliver ejere, eller i første omgang medejere.
Vil man (på sigt) afgive ”magt” eller ”ansvar” til næste generation? Og hvorfor vil man gerne i gang med et generationsskifte?
Vil man gerne inkludere næste generation, fordi de på sigt skal drive virksomheden videre, eller er det tanken, at børnene ikke skal med i driften af virksomheden, men blot med på rejsen og dermed en evt. værdistigning frem mod et salg til en anden virksomhed?
Man bør også forholde sig til, om man som virksomhedsejer er indstillet på at overdrage ”det hele”, en ”stor andel”, eller om det måske er bedre at foretage generationsskiftet i mindre etaper over en årrække.
Her skal man som virksomhedsejer dog også overveje lidt praktik og taktik, idet et generationsskifte over flere etaper fordrer, at der skal udarbejdes dokumenter til flere etaper, og at der formentlig dermed også skal foretages flere værdiansættelser. Risikoen er derved, at næste generation – hvis de bliver en aktiv del af driften – selv er med til at skabe den fremadrettede værdistigning i selskabet, som de så også kommer til at betale for, når næste etape af generationsskiftet iværksættes.
Er næste generation klar?
Hvis man selv er klar til at igangsætte en proces, og særligt hvis generationsskiftet har til formål, at næste generation skal være med til at drive selskabet videre, så bør det afklares, om næste generation er klar til at påtage sig et medejerskab med det ansvar, men også de forpligtelser, som dette indebærer.
Hvis der er flere i næste generation, som ønsker at blive medejere, så kan der opstå nogle svære dilemmaer, både mellem virksomhedsejeren og næste generation, men også næste generation imellem.
Det skal således overvejes, om virksomhedsejeren selv vil bevare den bestemmende indflydelse med ret til at træffe alle driftsmæssige beslutninger, eller om der evt. skal indsættes en bestyrelse, hvor næste generation har mulighed for at deltage for at lære omkring selskabet og dets drift. (Dermed følger dog også et bestyrelsesansvar).
Virksomhedsejeren har ofte et naturligt ønske om, at børnene skal ligestilles bedst muligt, og næste generation har som udgangspunkt ofte samme opfattelse, men det sker dog ikke sjældent, at man kan høre udsagn a la ”jeg skal ikke drive virksomhed sammen med mine søskende”.
Hvis flere børn skal deltage i driften, bliver det således relevant af få afklaret deres respektive roller og ansvar fremadrettet.
Der kan også opstå dilemmaer, hvis kun en af børnene skal være den ”drivende” kraft i at føre virksomheden videre, og de andre børn er ”passive” medejere. Det kan gå i en periode, men min anbefaling er – både for familiefredens og virksomhedens skyld – at den ”drivende” part – på sigt – har retten til at træffe de driftsmæssige beslutninger og evt. også en ret til at købe de passive kapitalejeres kapitalandele.
Samtidig er det ikke nødvendigvis givet, at næste generation selv har et ønske om at drive virksomheden videre. Omvendt hvis næste generation har lysten, men (endnu) ikke evnerne, er man nødt til at drøfte, om evnerne måske kan tillæres, eller om rollerne evt. skal fordeles anderledes, hvis der er flere i næste generation, som skal tage del i virksomheden.
Der skal således helt sikkert laves en ærlig forventningsafstemning – særligt hvis generationsskiftet sker indenfor familien.
Har virksomheden ekstern finansiering, og hæfter virksomhedsejeren evt. for kassekreditten eller over for kreditforeningen, skal det også afklares både med børnene og den eksterne finansieringskilde, om børnene evt. også forventes at hæfte helt eller delvist for virksomhedens forpligtelser.
Man er også nødt til at drøfte, hvad der skal ske, hvis generationsskiftet ikke fungerer som forventet. Har virksomhedsejeren ret til at købe kapitalandelene tilbage igen eller kan næste generation selv vælge, at de gerne vil sælge deres kapitalandele igen?
Man er desværre også nødt til at forholde sig til, hvad der skal ske, hvis virksomhedsejeren selv eller et eller flere af børnene bliver alvorligt syge undervejs eller i værste fald afgår ved døden.
Især ved død skal det overvejes, om kapitalandelene må gå i arv til børnenes børn, eller alternativt om afdødes søskende, hvis de allerede er medejere f.eks. har en (første)ret til at købe kapitalandelene. Dette har stor betydning for, hvor ejerskabet til virksomheden i sidste ende kan og skal ende og skal i givet fald tilpasses i et evt. testamente og en ejeraftale.
Der kan også være krav om, at næste generation skal bevare ejerandelen som et særeje for at undgå, at ejerandelen kan komme på andre hænder i forbindelse med en skilsmisse. Dette kan dog også være en svær drøftelse, som næste generation må tage med sin ægtefælle.
Alt dette og meget mere bør således afklares i familien og herefter nedskrives i en bindende ejeraftale, i testamenter, og evt. i ægtepagter, således at alle parter ved, hvad de går ind til, og hvad spillereglerne for det fremtidige sameje er.
Er virksomheden klar?
Dette spørgsmål handler måske mindre om de ”bløde værdier” og mere om strukturen på den virksomhed, som skal generationsskiftes, men ikke desto mindre er det afgørende for det gode generationsskifte, at virksomheden er struktureret korrekt.
Det er selvfølgelig både i forhold til valg af selskabsform (den del kommer vi tilbage til senere), men også i forhold til, at virksomheden – så godt som muligt – kan stå selv, også selvom virksomhedsejeren måske bliver syg eller i værste fald afgår ved døden.
Hvis hele fundamentet for virksomheden således kan falde sammen kort tid efter et delvist generationsskifte til næste generation f.eks. ved et uforudset dødsfald, eller fordi virksomhedsejeren inden generationsskiftet har iværksat højrisici-investeringer eller udlån, så har man gjort næste generation en ”bjørnetjeneste” ved at igangsætte generationsskiftet, førend virksomheden var klar til det.
Både for virksomhedsejeren og næste generations skyld skal der således være orden i penalhuset, således evt. risici er minimeret mest muligt, og gerne i en form hvor hele virksomheden ikke er baseret på viden, som kun virksomhedsejeren har.
Afklaring frem mod generationsskiftet er således alt afgørende for, at generationsskiftet bliver en succes, og vigtigheden af denne del af processen må ikke underkendes.
En opfattelse blandt nogle er, at generationsskifte kun handler om ”smarte” generationsskiftemodeller, hvor man sparer mest muligt i SKAT. Jeg støder således ind imellem på virksomhedsejere, som har fået den opfattelse, at generationsskifte primært omhandler komplicerede generations- og omstruktureringsprocesser, som har til formål at minimere skatten.
Generationsskifte handler selvfølgelig også om skatteoptimering, men det er ret beset bare en lille del af det samlede generationsskifte. Jeg anbefaler, at man starter et helt andet sted.
Er du selv klar?
Det første, man som virksomhedsejer bør overveje, er, om man selv er klar til at igangsætte en proces, som vil medføre, at ens børn eller nære medarbejdere bliver ejere, eller i første omgang medejere.
Vil man (på sigt) afgive ”magt” eller ”ansvar” til næste generation? Og hvorfor vil man gerne i gang med et generationsskifte?
Vil man gerne inkludere næste generation, fordi de på sigt skal drive virksomheden videre, eller er det tanken, at børnene ikke skal med i driften af virksomheden, men blot med på rejsen og dermed en evt. værdistigning frem mod et salg til en anden virksomhed?
Man bør også forholde sig til, om man som virksomhedsejer er indstillet på at overdrage ”det hele”, en ”stor andel”, eller om det måske er bedre at foretage generationsskiftet i mindre etaper over en årrække.
Her skal man som virksomhedsejer dog også overveje lidt praktik og taktik, idet et generationsskifte over flere etaper fordrer, at der skal udarbejdes dokumenter til flere etaper, og at der formentlig dermed også skal foretages flere værdiansættelser. Risikoen er derved, at næste generation – hvis de bliver en aktiv del af driften – selv er med til at skabe den fremadrettede værdistigning i selskabet, som de så også kommer til at betale for, når næste etape af generationsskiftet iværksættes.
Er næste generation klar?
Hvis man selv er klar til at igangsætte en proces, og særligt hvis generationsskiftet har til formål, at næste generation skal være med til at drive selskabet videre, så bør det afklares, om næste generation er klar til at påtage sig et medejerskab med det ansvar, men også de forpligtelser, som dette indebærer.
Hvis der er flere i næste generation, som ønsker at blive medejere, så kan der opstå nogle svære dilemmaer, både mellem virksomhedsejeren og næste generation, men også næste generation imellem.
Det skal således overvejes, om virksomhedsejeren selv vil bevare den bestemmende indflydelse med ret til at træffe alle driftsmæssige beslutninger, eller om der evt. skal indsættes en bestyrelse, hvor næste generation har mulighed for at deltage for at lære omkring selskabet og dets drift. (Dermed følger dog også et bestyrelsesansvar).
Virksomhedsejeren har ofte et naturligt ønske om, at børnene skal ligestilles bedst muligt, og næste generation har som udgangspunkt ofte samme opfattelse, men det sker dog ikke sjældent, at man kan høre udsagn a la ”jeg skal ikke drive virksomhed sammen med mine søskende”.
Hvis flere børn skal deltage i driften, bliver det således relevant af få afklaret deres respektive roller og ansvar fremadrettet.
Der kan også opstå dilemmaer, hvis kun en af børnene skal være den ”drivende” kraft i at føre virksomheden videre, og de andre børn er ”passive” medejere. Det kan gå i en periode, men min anbefaling er – både for familiefredens og virksomhedens skyld – at den ”drivende” part – på sigt – har retten til at træffe de driftsmæssige beslutninger og evt. også en ret til at købe de passive kapitalejeres kapitalandele.
Samtidig er det ikke nødvendigvis givet, at næste generation selv har et ønske om at drive virksomheden videre. Omvendt hvis næste generation har lysten, men (endnu) ikke evnerne, er man nødt til at drøfte, om evnerne måske kan tillæres, eller om rollerne evt. skal fordeles anderledes, hvis der er flere i næste generation, som skal tage del i virksomheden.
Der skal således helt sikkert laves en ærlig forventningsafstemning – særligt hvis generationsskiftet sker indenfor familien.
Har virksomheden ekstern finansiering, og hæfter virksomhedsejeren evt. for kassekreditten eller over for kreditforeningen, skal det også afklares både med børnene og den eksterne finansieringskilde, om børnene evt. også forventes at hæfte helt eller delvist for virksomhedens forpligtelser.
Man er også nødt til at drøfte, hvad der skal ske, hvis generationsskiftet ikke fungerer som forventet. Har virksomhedsejeren ret til at købe kapitalandelene tilbage igen eller kan næste generation selv vælge, at de gerne vil sælge deres kapitalandele igen?
Man er desværre også nødt til at forholde sig til, hvad der skal ske, hvis virksomhedsejeren selv eller et eller flere af børnene bliver alvorligt syge undervejs eller i værste fald afgår ved døden.
Især ved død skal det overvejes, om kapitalandelene må gå i arv til børnenes børn, eller alternativt om afdødes søskende, hvis de allerede er medejere f.eks. har en (første)ret til at købe kapitalandelene. Dette har stor betydning for, hvor ejerskabet til virksomheden i sidste ende kan og skal ende og skal i givet fald tilpasses i et evt. testamente og en ejeraftale.
Der kan også være krav om, at næste generation skal bevare ejerandelen som et særeje for at undgå, at ejerandelen kan komme på andre hænder i forbindelse med en skilsmisse. Dette kan dog også være en svær drøftelse, som næste generation må tage med sin ægtefælle.
Alt dette og meget mere bør således afklares i familien og herefter nedskrives i en bindende ejeraftale, i testamenter, og evt. i ægtepagter, således at alle parter ved, hvad de går ind til, og hvad spillereglerne for det fremtidige sameje er.
Er virksomheden klar?
Dette spørgsmål handler måske mindre om de ”bløde værdier” og mere om strukturen på den virksomhed, som skal generationsskiftes, men ikke desto mindre er det afgørende for det gode generationsskifte, at virksomheden er struktureret korrekt.
Det er selvfølgelig både i forhold til valg af selskabsform (den del kommer vi tilbage til senere), men også i forhold til, at virksomheden – så godt som muligt – kan stå selv, også selvom virksomhedsejeren måske bliver syg eller i værste fald afgår ved døden.
Hvis hele fundamentet for virksomheden således kan falde sammen kort tid efter et delvist generationsskifte til næste generation f.eks. ved et uforudset dødsfald, eller fordi virksomhedsejeren inden generationsskiftet har iværksat højrisici-investeringer eller udlån, så har man gjort næste generation en ”bjørnetjeneste” ved at igangsætte generationsskiftet, førend virksomheden var klar til det.
Både for virksomhedsejeren og næste generations skyld skal der således være orden i penalhuset, således evt. risici er minimeret mest muligt, og gerne i en form hvor hele virksomheden ikke er baseret på viden, som kun virksomhedsejeren har.
Afklaring frem mod generationsskiftet er således alt afgørende for, at generationsskiftet bliver en succes, og vigtigheden af denne del af processen må ikke underkendes.
